2010年一個陽光明媚的早晨，澳航32號航班滑行到新加坡的一條跑道上，請求準許開始飛往悉尼的8小時飛行，並升空。

以下摘自該書《更聰明更快更好：生活和商業中生產力的祕密》，作者查爾斯·杜希格。

起飛幾分鐘後，飛行員理查德·德克雷斯皮尼啟動了飛機的自動駕駛儀。然而，當飛機達到7400英尺時，飛行員聽到了一聲轟鳴。接著又發生了另一次更響亮的撞擊，接著是一聲聽起來像是成千上萬顆彈珠被扔到船體上。

德克雷斯皮尼的儀錶盤上閃爍著紅色警報，駕駛艙裡響起警笛。調查人員稍後將確定，左側一架噴氣式飛機內部的一場石油火災導致一個巨大的渦輪盤從驅動軸上脫落，剪下成三塊，並向外噴射，將發動機震碎。那次爆炸中的兩塊較大的碎片在左翼打了個洞，其中一塊足夠一個人穿過。成百上千的小碎片像集束**一樣爆炸，切斷電線、燃油軟管、油箱和液壓泵。機翼的下側看起來像是用**打過的。

飛機開始搖晃。德克雷斯皮尼伸手降低飛機的速度，這是這種緊急情況下的標準反應，但當他按下按鈕時，自動推力沒有反應。他的電腦顯示屏上突然出現了警報。二號引擎著火了。三號引擎壞了。一號和四號引擎根本沒有資料。燃油泵壞了。液壓、氣動和電氣系統幾乎不能工作。燃油從一個寬大的風扇的左翼漏出。這種破壞後來被稱為現代航空業中最嚴重的空中機械災難之一。

德克雷斯皮尼用無線電向新加坡空中交通管制局發出無線電。”QF32發動機似乎出現故障。”。

距離第一次爆炸還不到十秒鐘。德克雷斯皮尼切斷了左翼的電源，並開始了反火程式。飛機停了一會兒。駕駛艙內，警報響起，機艙內，驚慌失措的乘客紛紛衝上車窗。

駕駛艙裡的人開始響應飛機電腦的提示，用簡短而有效的句子互相交談。德克雷斯皮尼看了看他的顯示器，發現飛機的22個主要系統中有21個損壞或完全失效。運轉中的發動機迅速惡化，左翼失去了使轉向成為可能的液壓系統。幾分鐘之內，這架飛機就只能承受最小的推力變化和最小的導航調整。沒人知道它會在空中停留多久。

一個副駕駛從他的控制裝置上抬起頭來。”我想我們應該回頭。”。為了回機場而掉頭是危險的。但在他們目前的航向上，他們每秒鐘都離跑道越來越遠。

在過去的幾十年裡，隨著計算機化自動化越來越多地進入我們的工作場所，資訊革命重塑了我們的生活，管理我們註意力的重要性變得更加重要。

猶他大學的認知心理學家大衛·斯特雷爾（David Strayer）在我報告《生產力的科學，聰明更快更好：生活和商業中生產力的祕密》一書時告訴我：“你可以把大腦的註意力廣度想象成一個聚光燈，它可以變寬、分散，也可以變緊、集中。”。我們的註意力廣度是由我們的意圖決定的。在大多數情況下，我們選擇是聚焦聚光燈還是讓它放鬆。

“但是，砰！，有些緊急情況發生了，或者你收到了一封意料之外的電子郵件，或者有人在會議上問你一個重要的問題，突然你頭腦中的聚光燈突然出現了，一開始，它不知道在哪裡發光，”斯特雷爾說。

除非，也就是說，你訓練過自己如何應對。

上世紀80年代末，一家名為Klein Associates的諮詢公司的一群心理學家開始試圖弄明白，為什麼有些人在混亂的環境中如此善於保持冷靜和專註，換句話說，為什麼有些人更善於將聚光燈對準自己的腦中。一位名叫貝絲·克蘭德爾的研究人員開始訪問新生兒重症監護室（NICUs）。NICU和所有的重症監護設定一樣，是混亂和平庸的混合體，背景是機器不斷發出嗶嗶聲和警告聲。新生兒重症監護室裡的許多嬰兒正在走向完全健康；他們可能早產或在出生時受輕傷，但他們並不是重病。不過，其他人身體不適，需要持續監測。然而，讓新生兒重症監護室護士感到特別困難的是，並不總是清楚哪些嬰兒患病，哪些嬰兒健康。看似健康的早產兒會很快變得不適；生病的嬰兒會意外康復。所以，護士們總是在不斷地選擇把註意力集中在哪裡：吵鬧的嬰兒還是安靜的嬰兒？新的實驗室結果還是那些說了些不對勁的擔心的父母？克蘭德爾想瞭解護士是如何決定哪些嬰兒需要他們的關註的，以及為什麼他們中的一些人更善於關註最重要的事情。

克蘭德爾最感興趣的是少數幾個護士，他們似乎特別擅長註意嬰兒何時有麻煩。他們可以根據幾乎所有人都忽視的小警告訊號來預測嬰兒的衰退或恢復。通常，這些護士所依賴的發現問題的線索是如此微妙，以至於他們自己後來很難回憶起促使他們採取行動的原因。”“就像他們能看到別人看不到的東西，”克蘭德爾告訴我他們似乎有不同的想法。”

克蘭德爾的第一次採訪之一是一位名叫達琳的天才護士，她描述了幾年前的轉變。達琳經過一個保溫箱時，碰巧瞥了一眼裡面的嬰兒。所有連線到孩子身上的機器都顯示她的生命體徵在正常範圍內。有另一個護士在照看嬰兒，她正聚精會神地觀察著嬰兒，對她所看到的一切漠不關心。但對達琳來說，似乎有些不對勁。嬰兒的面板有點斑駁，而不是均勻的粉紅色。孩子的肚子似乎有點脹。她腳後跟上的一個針孔最近被抽血，創可貼上顯示的是一個深紅色的汙點，而不是一個小點。

那些小事情一起發生的一些事引起了達琳的註意。她開啟培養箱檢查嬰兒。新生兒神志清醒。達琳碰了她一下，她微微做了個鬼臉，但沒有哭。她並沒有什麼具體的證據，但這個嬰兒看起來根本不像達琳期望的那樣。

達琳找到主治醫生，說他們需要開始給孩子靜脈註射抗生素。他們所要做的只是達琳的直覺，但醫生聽從她的判斷，下令服藥並做了一系列檢查。當實驗室回來時，他們發現嬰兒處於敗血癥的早期階段，敗血癥是一種由嚴重感染引起的可能致命的全身炎症。病情發展如此之快，如果他們再等下去，新生兒很可能會死。相反，她完全康復了。

克蘭德爾說：“達琳和另一位護士看到了同樣的警告訊號，他們掌握了同樣的資訊，但只有達琳發現了問題，這讓我很著迷。”對另一個護士來說，斑駁的面板和帶血的創可貼是資料點，沒有大到足以觸發警報。但達琳把所有的東西都放在一起了。當克蘭德爾讓達琳解釋她是怎麼知道孩子生病的時候，達琳解釋說她腦子裡帶著一張健康嬰兒應該是什麼樣子的照片，而嬰兒床上的嬰兒，當她瞥了她一眼的時候，卻與那張照片不符。所以達琳頭上的聚光燈照到了孩子的面板上，腳後跟上的血跡，還有腫脹的肚子。它聚焦在那些意想不到的細節上，觸發了達琳的警覺。而另一位護士則相反，她腦子裡並沒有一個清晰的畫面來描述她期望看到的東西，所以她的註意力集中在最明顯的細節上：嬰兒正在吃東西。她的心跳很強。她沒有哭。另一個護士被最容易掌握的資訊分散了註意力。

像達琳這樣特別善於管理註意力的人往往會有某些特點。一種傾向於在他們的頭腦中創造他們期望看到的圖片。這些人告訴自己發生的事情。他們在頭腦中敘述自己的經歷。他們更容易用軼事回答問題，而不是簡單的回答。

心理學家對這種習慣性預測有一句話：“建立心理模型”。瞭解人們如何建立心理模型已成為認知心理學中最重要的課題之一。在某種程度上，所有人都依賴心理模型。我們都會告訴自己世界是如何運轉的，不管我們是否意識到自己在這樣做。

但我們中的一些人建立了比其他人更強大的模型。我們更具體地設想我們將要進行的對話，並更詳細地設想那天晚些時候我們將要做什麼。因此，我們更善於選擇關註點和忽略點。

甚至在理查德克雷斯皮尼機長登上澳航32號航班之前，他就在訓練他的機組人員，讓他們使用他所期望的心理模型。

“我想讓我們設想一下，如果有問題，我們會做的第一件事，”他告訴他的副駕駛，他們乘坐麵包車從費爾蒙特酒店到新加坡樟宜機場想象一下引擎出了故障。飛行員們輪流描述他們將在哪裡轉眼。德克雷斯皮尼在每次飛行前都進行了同樣的談話。他的副駕駛知道會發生這種事。他問他們在緊急情況下會盯著什麼螢幕，如果警報響起，他們的手會去哪裡，他們會把頭轉向左邊還是直視前方。”現代飛機的實際情況是，它有25萬個感測器和計算機，有時無法區分垃圾和良好的判斷力，”德克雷斯皮尼後來告訴我。他是個粗魯的澳大利亞人，是鱷魚鄧迪和巴頓將軍的混血兒。”這就是為什麼我們有人類飛行員。我們的工作是思考可能發生的事情，而不是現在發生的事情。”

在全體船員的觀想會議之後，德克雷斯皮尼制定了一些規則。”如果你不同意我的決定或認為我遺漏了什麼，每個人都有責任告訴我。”

“馬克，”他指著副駕駛說，“如果你看到每個人都往下看，我要你抬頭看。如果我們都往上看，你就往下看。這次飛行我們可能至少會犯一個錯誤。你們每個人都有責任抓住他們。”

所以，當駕駛澳航32的飛行員開始看到儀錶板上爆發緊急警報時，他們就有了一些準備。在渦輪盤衝破機翼孔後的20分鐘內，駕駛艙內的人員處理了越來越多的警報和緊急情況。飛機的計算機顯示了每一個問題的逐步解決方案。這些人依靠他們提前制定的心理模型來決定如何應對。但是隨著飛機的問題層疊，指令變得如此壓倒性，以至於沒有人確定如何優先考慮或集中在哪裡。德克雷斯皮尼感到自己不知所措。一份電腦檢查表告訴飛行員在機翼之間轉移燃料，以平衡飛機重量。”住手！”德克雷斯皮尼大聲喊道，一副副駕駛人伸手去遵守螢幕的命令。”十年前，多倫多一架飛機在機組人員無意中將燃料轉移到洩漏的發動機上，導致飛機幾乎墜毀，我們是否應該把燃料從好的右翼轉移到洩漏的左翼。飛行員同意無視命令。

克雷斯皮尼倒在椅子上。當他越來越多地瞭解到飛機出了什麼問題時，他試著想象飛機的損壞，試著跟蹤他日漸減少的選擇，試著在腦海中勾勒出飛機的畫面。在這場危機中，德克雷斯皮尼和其他飛行員一直在頭腦中建立空客的心智模型。然而，他們到處尋找，卻看到一個新的警報，另一個系統失靈，更多的閃爍的燈光。德克雷斯皮尼深吸了一口氣，把他的手從操縱桿上移開，放在膝蓋上。

“讓我們保持簡單，”他對副駕駛說我們不能轉移燃料，我們不能拋棄它。配平油箱的燃油卡在尾部，輸油箱也沒用。

“所以忘記泵，忘記其他8個油箱，忘記燃油總量表。我們需要停止關註問題，開始關註仍然有效的事情。”

這時，一名副駕駛開始記錄仍在工作的東西：八個液壓泵中有兩個仍在工作。左翼沒有電，但右翼有一些電。車輪完好無損，副駕駛相信德克雷斯皮尼可以在剎車失靈前至少踩一次剎車。

德克雷斯皮尼號第一架飛機是塞斯納，它是一臺發動機之一，幾乎是愛好者們喜愛的幾乎未經證實的飛機之一。塞斯納當然是一個玩具，當然，但每一架飛機，在其核心，都有相同的元件：燃料系統，飛行控制，剎車，起落架。如果，德克雷斯皮尼自以為是，我把這架飛機想象成塞斯納呢？那我該怎麼辦？

“那一刻真的是一個轉折點，”曾研究過澳航32號航班的美國宇航局研究心理學家芭芭拉·布里安（Barbara Burian）告訴我大多數時候，當資訊過載發生時，我們並不知道它正在發生，這就是為什麼它如此危險。所以，真正優秀的飛行員會在比賽前強迫自己做很多“如果”的練習，在腦海中反覆思考各種情景。這樣，當緊急情況發生時，他們就有了可以使用的模型。”

換言之，德克雷斯皮尼準備改變他所依賴的心智模式，因為他知道，他提前制定的模式不足以完成手頭的任務。德克雷斯皮尼讓他的一名副駕駛計算他們需要多少跑道。在他的腦子裡，德克雷斯皮尼想象著一架超大塞斯納飛機的著陸他告訴我說：“這樣的想象有助於我簡化事情。”我腦子裡有一張照片，裡面有一些基本的東西，這就是我降落飛機所需要的一切。”

副駕駛說，如果德克雷斯皮尼把一切都打對了，飛機需要3900米的瀝青。新加坡樟宜機場最長的跑道是4000米。如果它們飛過頭，當輪子撞上草地和沙丘時，飛船就會發生彎曲。

“我們來吧，”德克雷斯皮尼說。

飛機開始向新加坡樟宜機場降落。在兩千英尺高的地方，德克雷斯皮尼從面板上抬起頭，看到了跑道。在1000英尺的高度，駕駛艙內的警報開始尖叫“速度！速度！速度！”飛機有失速的危險。德克雷斯皮尼的眼睛在跑道和速度指示器之間來回擺動。他能在腦海中看到塞斯納的翅膀。他輕輕地推了一下油門，稍微加快了速度，警報就停了。他把鼻子抬高了一點，因為那是他腦海中的畫面告訴他的。

副駕駛用無線電向指揮塔報告說：“確認消防系統待命。”。

一個聲音回答說：“確認一下，我們有急救服務在待命。”。

飛機以每秒14英尺的速度下降。起落架所能承受的最高速度只有每秒12英尺。但現在沒有其他選擇了。

“五十，”一個電腦化的聲音說“四十。”德克雷斯皮尼用手杖輕輕地向後拉了拉三十。二十。”一個金屬般的聲音爆發出來：“停！失速！停下來！”德克雷斯皮尼心中的塞斯納號仍在向跑道駛去，準備降落，就像他以前幾百次那樣。這不是拖延。他無視警報。空中客車的後輪觸地，德·克雷斯皮尼向前推他的手杖，把前輪推到停機坪上。剎車只會工作一次，所以德克雷斯皮尼把踏板推到它能走的地方，並按住它。跑道的前一千米模糊地過去了。在兩千米處，德克雷斯皮尼認為他們可能在減速。跑道的盡頭透過擋風玻璃向他們衝過來，草和沙丘越靠近他們就越大。當飛機接近跑道盡頭時，金屬開始發出**聲。車輪在瀝青路面上留下了長長的打滑痕跡。然後飛機慢了下來，哆嗦了一下，停了下來，還有一百米。

調查人員隨後將澳航32號航班視為有史以來受損最嚴重的空客A380客機安全降落。多名飛行員試圖在模擬器中重建德克雷斯皮尼的恢復，每次都會失敗。

當澳航32號航班終於休息時，領班乘務員啟動了飛機的廣播系統。

“女士們先生們，”他說，“歡迎來到新加坡。當地時間是11月4日星期四中午前5分鐘，我想你會同意這是我們經歷了一段時間以來最美好的著陸之一。今天，澳航32號航班在飛行學校和心理教室授課，作為在緊急情況下如何保持註意力的案例研究。它被認為是心智模型如何將最可怕的情況置於我們的控制之下的主要例子之一。

心智模型透過為不斷圍繞著我們的資訊洪流提供一個支架來幫助我們。模型幫助我們選擇將註意力集中在哪裡，這樣我們就可以做出決定，而不僅僅是做出反應。我們可能沒有意識到我們自己生活中的情況與飛機駕駛艙中發生的情況有多麼相似。但是，想想你每天所面臨的壓力。如果你正在開會，執行長突然向你徵求意見，你的思維很可能會從被動傾聽轉變為主動參與，如果你不小心，一個認知隧道可能會促使你說一些後悔的話。如果你同時處理多個對話和任務，而一封重要的電子郵件到達，反應性思維會導致你在真正想好你想說什麼之前鍵入一個回覆。

那麼解決辦法是什麼呢？如果你想更好地關註真正重要的事情，不要因為每天都在不斷的電子郵件、對話和打斷而不知所措和分心，知道該專註什麼，什麼要忽略，就養成講故事的習慣。把你的生活描述成它的發生，然後當你的老闆在一個會議或緊急通知中突然問你一個問題，而你只有幾分鐘的時間來回答，你頭腦中的聚光燈將準備好以正確的方式發光。

要真正富有成效，我們必須控制自己的註意力；我們必須建立起讓我們牢牢掌控一切的心智模型。

“你不能授權思考，”德克雷斯皮尼告訴我計算機失敗，檢查表失敗，一切都可能失敗。但人們不能。我們必須做出決定，這包括決定什麼值得我們關註。關鍵是強迫自己思考。只要你在思考，你就已經回家了。”

來自查爾斯·杜希格的書《聰明的更快更好》。版權© 2016年查爾斯·杜希格。經與蘭登書屋（蘭登書屋出版集團，企鵝蘭登書屋有限公司的一個部門）的安排再版。保留所有權利。山姆·伍利的插圖。

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